16 dic. 2014

LA REINVENCIÓN (ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE)

ACCIÓN DEL LÍDER POLIVALENTE
Autor Fabio Alberto Cortés Guavita
Bogotá, Colombia
Parte primera de la obra CONCEPTOS ATÓMICOS
1.1. LA REINVENCIÓN


Conocimiento nuclear para sentar las bases del Liderazgo Polivalente, en esta primera aproximación tenemos el tema de la reinvención tema en el cual encontramos que cambiar de manera progresiva no es suficiente por una razón sencilla: cambiar tiene que ver con lo que existe y aquí se trata es de crear lo que no existe, esa es la esencia de la REINVENCIÓN

Todos los días el ser, el líder, se ve enfrentado a múltiples cambios: Cambio de mercados, cambio de estructuras, cambio de los sistemas de producción, cambios de la tecnología, cambios de los dueños, cambios del estilo gerencial, cambios en el modus vivendi, cambios en las percepciones del ser humano frente a los cambios organizacionales, cambios en los criterios y el manejo del liderazgo,  cambios revolucionarios, cambios moderados, en fin, diferentes tipos de cambio que sería innumerable llegar a una aproximación real de la cantidad de variables que cambian en el día a día de los seres y de sus organizaciones.

Son muchos los estudiosos que han dedicado tiempo y vida a estudiar comportamientos y formas de acceso a los cambios, formas de implementación y han creado toda suerte de modelos para lograr que el cambio sea real, que sea aceptado y, en últimas que el cambio cumpla su verdadera función de hacer las cosas de manera diferente para obtener resultados diferentes y benéficos, productivos y en pro de las organizaciones, de los seres que las integran y definitivamente en beneficio de la humanidad y su mejor calidad de vida.

Reinvención es un término tratado por diferentes autores, en unos casos como una moda más de la administración, en otros como simple forma de eludir responsabilidades, para esta obra la Reinvención ha sido tomada como una filosofía de vida y como el entender que no se puede continuar pretendiendo obtener resultados diferentes si seguimos haciendo lo mismo con diferentes nombres. Retomamos conceptos de autores como por Tracey Goss y otros en la obra “LA MONTAÑA RUSA DE LA REINVENCIÓN” en la colección de la HARVARD BUSINESS REVIEW: GESTIÓN DE CAMBIO. Buenos Aires. Deusto 2004. Argumentos que sirven para ubicar el accionar de los Líderes polivalentes con base en VALORES de la presente obra.

Reinventar es crear lo inexistente, gestionar lo irreal: Darle vida a la UTOPÍA, no se trata de cambiar lo que ya existe, aquí se debe crear lo que no existe, tal es la pretensión de esta teoría, la cual debe seguir unos pasos secuenciales par su comprensión e implementación.

El constante accionar de las organizaciones les lleva cometer múltiples errores que se tratan de tapar cambiando el modelo administrativo, el enfoque estratégico y muchas más acciones que terminan siempre en lo mismo; Ante los continuos errores la forma más simplista de encontrar culpables es  culpar a la falta de liderazgo. ¿De quién?, ¿Cuáles son los líderes que se equivocan? ¿Cómo están manejando ese liderazgo?

Seguramente cono asevera Tracey en la obra citada, si se ejerce presión sobre los líderes, se hallará que sale a la luz  “la incertidumbre, el desconcierto, e incluso una ocasional noción indefinida de que la respuesta se encuentra en algún lugar más allá de lo que ningún consejo de administración o directivo está dispuesto a observar” menos asumir las responsabilidades frente a algo que parece salirse de sus manos y que todos los expertos han intentado con cada una de las teorías de cambio existentes, quizá porque no se ha dado la importancia al comprender que el cambio progresivo de dichas teorías no es suficiente, las organizaciones no necesitan cambiar lo que existe, no, las organizaciones del tercer milenio necesitan es crear lo que no existe.

Una cita de Tracey nos ilustra a la perfección este tópico “Una mariposa ya ha dejado de ser una oruga, tampoco es una oruga más capacitada o perfeccionada; una mariposa es simplemente una criatura diferente”

¿Queremos criaturas diferentes como producto de nuestro accionar en las organizaciones? Entonces, hagamos cosas diferentes. ¿Cómo hacerlo?¿Cuál es trampa de la acción? ¿Qué es lo pasamos por alto y no entendemos como crear lo que no existe? Veamos una comparación sencilla, extractada de la obra citada de Tracey,  para entender la importancia del contexto, su forma de cambiarlo, su manera de reinventarlo. 

“A principios del Siglo xx, los científicos consideraban el tiempo como una constante: un dato, algo que venía dado de antemano. Sin embargo los físicos que estudiaban la luz (los fotones) descubrían cada vez más pruebas empíricas de que algo no encajaba. De todas formas se aferraban a la teoría ondulatoria de la luz y el éter y a su premisa básica de que la velocidad de la luz era una variable más. Cuando Einstein especuló sobre la posibilidad de que la velocidad de la luz fuese constante, tuvo que buscar una variable que explicase la elasticidad del cosmos.

 “El tiempo era el único candidato. Einstein creó un rompecabezas intelectual que le obligó a salirse de los caminos trillados. Su reflexión sobre una nueva posibilidad le embarcó en una odisea intelectual que condujo a la teoría Especial y general de la Relatividad y revolucionó el mundo de la física. Creó un nuevo contexto para considerar el Universo”

¡Tamaño de genialidad, por Dios! Einstein no realizó ningún cambio en lo que existía, NO, sencillamente creo una nueva teoría, le dio vida a la utopía.

¿Cómo responder entonces a la trampa de la acción? ¿Cómo llevar esta comparación a la gestión de los seres, de los líderes?

Así como el tiempo era para los físicos de los inicios del Siglo XX, la  teóricos de la administración de la gestión, si entendemos gestionar como la acción, como el hacer algo y se desarrolló la práctica de que a los líderes, a los gerentes, a los gestores; se les ascendiera, se les reconociera y se les pagará por lo que hacían, se llegó a decir que líder es aquel que logra que los demás hagan cosas. Todo porque se consideró la acción como la constante al igual que los físicos consideraron el tiempo constante.

Se pregunta Tracey en su obra: ¿Qué ocurriría si la constante fuese otra cosa y la acción fuere la variable?

Imaginemos a Einstein cabalgando en un fotón de luz para observar que aspecto tenía el mundo desde esa perspectiva, cuál era el contexto en el que se movía el mundo; lo vio, lo analizó y lo reinventó.

Pues bien ese es el rol del ser, del Líder Polivalente, del estar dispuesto a reinventar el mundo, lanzarse a una aventura, zambullirse en la esencia del ser, de ese ser, de ese líder que es quien altera el terreno de la acción, entendida la acción en el contexto que da forma al pensamiento y al percepción.

Los conceptos deben ser alterados, los cimientos del mundo son diferentes a lo que hemos entendido, el contexto en el cual se mueve el ser, el líder, no es como nos lo enseñaron, necesitamos un nuevo constructo para entender el mundo y lo que nos rodea y entonces veremos como las acciones se modifican, dejan de ser una constante y se tornan en una variable.

Desde tal perspectiva, sin pretender agotar lo que significa el concepto de la reinvención describiré brevemente unos pasos secuenciales para lograrla, en el trascurso de la obra se determinará como es el líder polivalente el encargado de llevarla a la praxis.

1. Saque a la luz su contexto oculto. Saque todas las hipótesis que hacen de su día a día sus premisas invisibles de acción, ese contexto invisible está formado por todas por las conclusiones con las que han actuado los integrantes de la organización y que nadie reconoce y allí está lo que dictará el futuro, no para cambiarlo sino para detectar lo que hay que hacer, que reinventar.

2. Altere ese contexto. Altere toda la cultura subyacente en el contexto oculto, entienda cuales son los valores y principios que rigen la acción del día a día, no los que están escritos sino los que afloran al escrudiñar en el pasado y en el presente de la organización; teniendo en cuenta que el trayecto  a recorrer no es difícil, es peor de lo se pueda imaginar. Es una travesía en cual si no se sabe nadar, se ahogará irremediablemente.

3. Cree un nuevo contexto. Cree un contexto en el cual la constante es el cambio y la acción una variable que depende de la interpretación que el ser, que el líder hace del universo, desde la perspectiva de ver y entender que no  hay que cambar las cosas hay que crearlas bajo un nuevo espectro de la luz.

4. Cree un futuro sólido. Genere una visión de futuro una declaración de creación tal de futuro que no repare en el pasado ni en los actuales estados de previsión, cree una visión que sea un acontecimiento de interés general y de un compromiso generalizado para el futuro.

Finalmente, tenga en cuenta que para reinventar el mundo, primero debe reinventarse al ser, al líder y desde esa perspectiva quien decida montarse en la montaña rusa de la reinvención encontrará un mundo hostil pletórico de trampas en el cual la moral y la ética van a resistir todo tipo de pruebas, esa es la travesía a la cual invitamos a nuestros lectores, no nos gustan las tareas fáciles.

Próximos pasos:

1.2. EL LÍDER EMPODERADO
1.3. EL LIDERAZGO POLIVALENTE
1.4. VISIÓN ESTRATÉGICA DEL LÍDER POLIVALENTE



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